Desso Tarkett
Disclaimer : de analyse is een mening bedoeld om tot dieper en/of gestructureerd nadenken aan te zetten. Het is absoluut geen uitwerking of anderszins en er kunnen zeker geen rechten aan ontleend worden. Bovendien denk ik met de analyse een gelijker speelveld te creëren voor alle studenten. Het helpt misschien een beetje maar u zult het zelf moeten doen !
Gebruiksaanwijzing
Ten eerste : Lees eerst de casus !
Ten tweede : Laat de casus even indalen.
Ten derde : Bekijk een filmpje (of twee) :
https://www.youtube.com/watch?v=hekZCkRMeW8 (ook opgenomen in de casus).
https://www.youtube.com/watch?v=izvtmzpjAsc
Ten vierde : Bezoek de website :
En tenslotte : Analyseer zelf de casus en lees dan pas deze blog met mijn analyse verder… Alleen dan voegt de analyse (hopelijk) wat toe en levert dit straks net die paar puntjes extra op…
De jaarrekening.
In 2021 wordt een onderneming overgenomen. De immateriële vaste activa schieten enorm omhoog (waar verder weinig over gezegd wordt). De balans wordt veel langer en er wordt veel vreemd vermogen aan getrokken. De solvabiliteit daalt maar is met circa 41 % nog behoorlijk. Het resultaat daalt wel ondanks de hogere omzet.
Opvallend is de activering van de voorraad gerecyclede tegels tegen de kosten van het recycling proces terwijl de inkoopprijs van die tegels in feite nihil is. Na recycling worden de tegels als grondstof tegen grondstofprijs opgenomen. Het gaat in 2021 om circa 11,5 miljoen euro voorraad (wat zo ongeveer het hele resultaat over 2021 betreft). Persoonlijk vind ik dit nogal “creatief” omdat het er op lijkt dat de “winst” op de nog te recyclen tegels al genomen wordt door de activering voordat er nog maar iets met deze gratis verkregen voorraad gebeurd is. Heb het er dus onderling eens over ! (Gelukkig voor mij ligt de focus van de blog vooral op AOBIV !).
Algemeen
Het is een onderneming die herkenbaar is of zou moeten zijn. De typologie is onmiskenbaar heterogene massa productie. Kijk je naar de goederentypologie (MWSTRUIK) dan heb je ook daar te maken met een relatief eenvoudig soort goederen. Bij de inkoop van de grondstof voor de achterkant van de tapijttegels heb je te maken met bulk goederen (in silo’s). Mogelijk dat er in de voorraad gereed product nog een beetje modegevoeligheid (incourantie) meespeelt maar ik verwacht het niet. De projectplanning is tenslotte de trigger voor de productieplanning. (Of zou die, als het goed werkt, moeten zijn).
Aanknopingspunten bij de typologie zijn de standaardkostprijs / “receptuur” (harde normen voor de productie) en de goederenbeweging (BETA).
Duurzaamheid is een belangrijk doel (“missie 0”). Het is zelfs gekoppeld aan de prestatiebeloning van de verantwoordelijke managers.
Als onderdeel van een beursgenoteerd concern is de organisatie uitstekend ingericht als je naar het COSO model kijkt. Van RvC op niveau tot uitgebreide sterke rapportage processen en zelfs duurzaamheidsrapportages.
Dat geldt ook voor de randvoorwaarden om te kunnen steunen op de AOBIV (systeemgericht). Vervelend detail is het opgezegde service contract voor het ERP systeem (randvoorwaarde automatisering). De opmerking dat de opslag onder de verantwoordelijkheid van het hoofd productie valt is wellicht verwarrend maar er is duidelijk een aparte magazijnbeheerder dus ik verwacht niet dat er sprake is van functievermenging (mits consequent ingevuld en uitgevoerd).
De KSF zijn niet in alle gevallen “SMART”. Ze zijn wel SMART te maken. Wellicht is dit zelfs één van de vragen. Denk dus maar na over de prestatie indicatoren die je nodig hebt om te meten of er eerlijk zaken wordt gedaan (bv géén steekpenningen) of dat Tarkett een goede werkgever is (bv een tevredenheids enquete >8 of laag personeelsverloop). Kosten disicipline (budgetoverschrijding) en aantrekkelijk assortiment (drie succesvolle producten = 3 producten die drie jaar na introductie minimaal 25.000 m2 per maand verkoop halen) is wat eenvoudiger om te zetten van KSF naar SMART en naar een prestatie indicator.
Tenslotte : Vergeet je antwoorden niet te motiveren als dat gevraagd wordt EN maak gebruik van de in de vraag voorgestelde antwoord modellen of volgorde !
Aandachtspunten
In willekeurige volgorde (en zeker niet uitputtend) vanuit de casus :
Er is sprake van legio verschuivingsrisico’s zowel aan de inkoopkant als aan de verkoopkant.
Ik noem er een aantal :
- Inkoop wereldwijd (valuta)
- Inkoop van recycle producten (inkoopprijs = nihil)
- Inkoop kwaliteit (kwaliteitscontrole !)
- Inkoop van duurzame grondstoffen (duurzaamheid inkopen controleren)
- Verkoop tegen consumentenprijs – groothandelsprijs (zakelijke markt)
- Verkoopprijzen per regio verschillend voor consumenten
- “Chinese Wall” tussen de regio’s qua prijzen en uitvoeren orders consumenten
- Verschillende verkoopprijzen afhankelijk van projecten en koper (marge zelf bepalen)
- Verkoopprijs minimumniveau (en autorisatie lagere prijs)
- Verkoopprijs : grote vrijheid lokale managers indien boven de minimumprijs
- Valuta problematiek verkopen
Overige risico’s / aandachtspunten
Erp Systeem (en het opgezegde service contract in het bijzonder)
Afval tijdens het productieproces
Stilstand van machines door onderhoud
Activering van zelf ontwikkelde machines
Activering van het ERPsysteem dat sterk individueel is ingericht en door ontwikkeld
Twee en drieploegen diensten en dito loon opslagen
Continuïteit van het ERP systeem
Problematiek rond de productieplanning en de projectplanning. (Projectplanning is de trigger voor de productieplanning. Deze wordt echter (nog) niet goed bijgehouden).
Schadeclaims i.v.m. niet of te laat leveren.
Bonussen management (duurzaamheid / verkoop / marges).
Voorraadwaardering van de oude tegels die nog moeten worden recycled.
Kies waar mogelijk (vraag 2 is dat meestal) risico’s die passen bij de vraag en die ook een beetje herkenbaar te beheersen zijn).
COSO
Zoals opgemerkt heeft het bedrijf als onderdeel van een (USA) aan de beurs genoteerde onderneming goed op orde. Loop je door de 17 COSO punten dan herken je er diverse in de omschrijving van het bedrijf. De vraagstelling bij COSO kan twee kanten op gaan (zie COSO in deze website). Aangezien er een aantal herkenbare “typische COSO” zaken in de casus genoemd worden (de RvC bestaat uit gelouterde slimme mensen…) is het mogelijk dat de vraagstelling wordt om bepaalde elementen uit COSO uit de casus te halen en te omschrijven.
Andersom ligt mijns inziens meer voor de hand. Er wordt een bepaald item uit gelicht (duurzaamheid) en daarvoor moet je een onderdeel van COSO toepassen. Hou bij die laatste soort vragen altijd voor ogen dat je vanuit die specifieke doelstelling (duurzaamheid, tevreden personeel, kostenbeheersing…) antwoord geeft.
CB
Voor CB zie ik weinig bijzonders. Deze onderneming lijkt systeemgericht te kunnen worden gecontroleerd al kan er hier en daar wel wat discussie ontstaan (denk aan waardering voorraad).
Ook de “aantekeningen” kunnen enige discussie oproepen. De overbekende steekpenningen komen weer eens voorbij (zie legio eerdere OAT casussen). De boete door de gemeente. Al lijkt me het bedrag redelijk verwaarloosbaar voor het beeld dat de jaarrekening oproept. Zelfs bij de drie geconstateerde overtredingen.
De geweigerde inventarisatie is wel een dingetje aangezien de voorraad toch al vrij cruciaal is, sterk gestegen is en ook nog die bijzondere waardering van de recycle tegels kent. Ook de vraag of deze omzet wel in het juiste jaar wordt genomen speelt hier.
Tenslotte de schadeclaims die fors stijgen. (Voorziening !).
EV
2021 laat een sterk veranderde balans zien. Immateriële vaste activa schieten door het dak (goodwill, patenten, geactiverede R&D kosten). Wellicht dat in de vraagstelling nog duidelijker wordt wat hier precies gebeurd is.Uit de casus haalik niet echt veel.
Dan de voorraad die enorm stijgt, belastingschulden stijgen gigantisch (COVID uitstel ?) en de schulden (leningen bank) nemen toe (aankoop Duitse deelneming). Het is alsof je naar een ander bedrijf zit te kijken als je 2020 en 2021 naast elkaar bekijkt.
De omzetstijging (25 %) verklaart ook de stijging in onder meer debiteuren (40 % hoger) en voorraad (meer dan verdubbeld, mede door recycle) niet echt. Er is dus meer aan de hand.
Gelukkig is EV niet het doel van deze analyse…
AOIB
Het zwaartepunt van de casus lijkt wel te liggen rond de het productieproces. Is ook lang geleden dat weer eens een productieproces gevraagd wordt. Zou dus mooi zijn !
Gezien de extra nadruk die ligt op de recycletegels zou de AO vraag ook gericht kunnen zijn op de recycle productie. Dus naast reguliere inkoop grondstof – magazijn grondstof – productie half fabrikaat – magazijn HF – productie gereed product – magazijn gereed is er dus ook nog een inkoop (tegen NUL euro) retour tegels – recycling en productie retour tegels tot nieuwe grondstof – magazijn grondstof.
Zodra de grondstof geproduceerd is worden recycle grondstof en ingekochte grondstof door elkaar gebruikt en is er geen verschil meer.
Let op de trigger.
Naast de begroting (productie vanuit de omzetbegroting) is de trigger voor het productieproces de projectplanning. Vanuit die projectplanning kan het bedrijfsbureau de productieplanning maken.
Maar begin bij het begin.
Functiescheiding : Hoofd inkoop (beschikkend inkoop) / medewerker inkoop (uitvoerend) voor de inkoop van grondstoffen. Bijzondere aandacht voor de inkoop van grondstoffen tegen nuleuro (recycle). Hoofd bedrijfsbureau (secundair beschikkend). Hoofd productie (uitvoerend (!!). Medewerkers productie (uitvoerend). Hoofd Onderhoud (uitvoerend, let op legt mogelijk het productieproces stil i.o.m. bedrijfsbureau) Hoofd magazijn (bewarend : drie magazijnen) en medewerkers magazijn (uitvoerend). Vervolgens logistiek (uitvoerend) vanuit de verkopen.
Begroting en standaard kostprijzen en “receptuur”. (Bijvoorbeeld keiharde normen voor afval).
Richtlijnen t.a.v. productieproces, afval, hergebruik, duurzaamheid, duurzaam inkopen, voorraadopname (let op de silo’s : mooi voorraad opname moment als ze leeg zijn ! ).
ERP systeem. (Invoer controles ! Zorg dat je er een aantal kunt benoemen.
Proces (productie).
De productie zelf bestaat uit twee fasen. Van grondstof naar half fabrikaat en van half fabrikaat naar eindproduct. Daarnaast is er het recycleproces. (Grote kans dat de vraag sec over dit proces gaat. Als dat zo is : volg het productieproces maar realiseer je dat de grondstoffen eerst moeten worden gewonnen uit deze retour genomen tapijt tegels !). Door de keiharde normen (heterogene massaproductie : “receptuur” ) kun je prima gebruik maken van de verbanden in de goederenbeweging (BETA : vergeet het afval niet !). Vergeet ook niet dat voor elke fase geldt IN = UIT (eventueel gecorrigeerd voor het afval). Dus productie halffabrikaat UIT = magazijn halffabrikaat IN. Productie Gereed product IN = Halffabrikaat UIT. Gereed productie UIT = Magazijn gereed IN. Etc. Je hebt dan proma maatregelen van interne beheersing achteraf (repressief) door deze verbanden en de harde normen te gebruiken.
Voor het recyclen gelden ook harde normen. Hier is echter één fase extra in het productieproces te onderkennen. Eerst moet er grondstof worden gewonnen uit de retour tegels. Dit is naast de reguliere inkoop de tweede inkoop stroom in het magazijn grondstoffen. Dus magazijn grondstoffen IN = Inkoop grondstoffen (reguliere proces) EN de herwonnen grondstoffen uit de retour genomen tegels. Denk hier goed aan bij een vraag over het productieproces ! Vergeet ook niet de (zware) kwaliteitscontrole in te bouwen.
Proces(verkoop)
Mogelijk dat het verkoopproces nog aan de orde komt in de vragen met name vanwege de enorme diversiteit aan verkoopprijzen en regio’s. Zeker het voor consumenten gescheiden houden van de regio’s om te voorkomen dat deze naar de laagste prijs regio gaan zoeken is een uitdaging. (Denk bijvoorbeeld aan een blokkade van verzendadressen buiten de regio als application control).
Een andere afwijking in de harde normen is het onderhoud. Regulier onderhoud kan en zal buiten de productietijden worden ingepland maar ben kritisch als de productie stil gelegd is voor onderhoud.
Bedenk vooraf een paar application controls. (bv. Productie planning : je kunt nooit meer produceren dan de capaciteit toe laat).
Blader dus nog even door je theorie (productieproces) of in deze website zodat je helder hebt hoe de basis werkt. Met de analyse en rekening houdend met de soort goederen zou je het moeten kunnen beschrijven !
Kijk ook nog even naar de voorbeeld casus in de blog over de paprika’s. Dit gaat ook deels over de productie en kan wellicht nog een goede oefencasus zijn.
Overig
De cadeautjes die je moet uit pakken.
Cadeautjes : Dat zijn in mijn ogen alle vragen waar je niet echt voor hoeft te leren. Je moet wel een beetje creatief zijn en goed uitgeslapen zijn !
Bijvoorbeeld vragen over KSF/PI, Strategische informatie, Management informatie, al dan niet in combinatie met Balanced score card Strategisch / taktisch / operationeel. KSF heb ik in het begin al even benoemd. Bij strategische informatie moet je denken aan DESTEMP (dus wat wil je weten als je een nieuw verkoopkantoor in land XXX begint…). Management informatie gaat altijd over omzet, marge, kosten en in deze casus duurzaamheid.
Overigens nog een tip : bewaar deze vragen niet tot het laatst want dan ben je doorgaans moe en niet meer zo creatief !
Dat moet dus wel lukken, zeker als je vooraf hebt nagedacht en wellicht wat inspiratie hebt opgedaan uit de filmpjes (ook de vele filmpjes die aangeraden worden in de gepubliceerde casus).
Zorg dat je uitgerust bent ! En je mag collega studenten in het hele land op de hoogte brengen van het bestaan van deze site. Het maakt ze misschien wat enthousiaster voor het prachtige vak !
Sterkte en succes !
Peter