Snow World
Disclaimer : de analyse is een mening bedoeld om tot dieper en/of gestructureerd nadenken aan te zetten. Het is absoluut geen uitwerking of anderszins en er kunnen zeker geen rechten aan ontleend worden. Bovendien denk ik met de analyse een gelijker speelveld te creëren voor alle studenten. Het helpt misschien een beetje maar u zult het zelf moeten doen !
Gebruiksaanwijzing
Ten eerste : Lees eerst de hele casus.
Ten tweede : Laat de casus indalen.
En tenslotte : Analyseer zelf de casus en lees dan pas deze blog met mijn analyse verder.
Alleen dan voegt de analyse (hopelijk) wat extra’s toe en levert dit straks net die paar puntjes extra op.
Voor deze casus : Lees de vragen goed want het kan alle kanten op gaan.
De jaarrekening.
Een paar opvallende zaken.
De voorraad verdubbeld terwijl de omzet stagneert. (U weet waarom). Gezien o.a. de winkelvoorraad (incourant) kritisch zijn.
De solvabiliteit is net aan boven de dertig procent. Vaak is die grens van dertig procent wel een dingetje bij banken. In combinatie met het sterk gedaalde resultaat, net boven de nullijn en de mogelijke onzekerheid rondom de als opbrengst meegenomen NOW subsidie (loonsubsidie 4.651) ontstaat hier mogelijk een pittig probleem. (Welk principe was het ook al weer?).
Tenslotte de materiële vaste activa zijn de grootste post. Hier kan de waardering een (stevige) rol spelen (Waardevermindering / vermeerdering).
Algemeen
De onderneming is zeker herkenbaar. Er is zelfs geen twijfel over mogelijk.
Er zijn een aantal typologieën te onderkennen ;
- Geen technisch omzettingsproces : Handel (detailhandel : winkel - contant)
- Overige dienstverlening met doorstroming eigen goederen (restaurants)
- Overige dienstverlening beschikbaar stellen van specifiek gereserveerde ruimte (hotel)
- Overige dienstverlening beschikbaar stellen van niet specifiek gereserveerde ruimte (ski en schaatsbaan) (*)
(*) Hieronder wil ik ook de ski en schaatslessen plaatsen. Juist de sterke automatisering van het reservering systeem (QR codes, toegangscontrole) zorgt voor uitstekende aanknopingspunten die sterk in de richting van specifiek gereserveerd gaan (al kun je “leegstandscontrole” vergeten). Er is wel sprake (Corona zelfs lager) van een maximumcapaciteit. De discussie of dit dan niet toch specifiek geserveerd moet worden genoemd laat ik voor wat het is. Neem het reserveringssysteem en toegangscontrole als basis voor de interne beheersing. Motiveer uw keuze mocht het aan de orde komen.
Laat je door de corona perikelen niet te zeer afleiden. Voor AOBIV heeft het eigenlijk geen invloed.
De strategie en doelen geven prima de KSF/PI mogelijkheden weer.
Denk aan :
Nieuwe concepten en activiteiten (norm = x nieuwe concepten per periode). PI = aantal nieuw per periode.
Kwaliteit en beleving : enquêtes en minimum cijfer (norm = 8) van de gasten (PI = gemiddeld cijfer uit enquêtes). Terugkerende gasten.
Meer hotels : deze leent zich uitstekend voor de vraag naar strategische informatie. Welke strategische informatie nodig is om het aantal hotels uit te breiden. Een aantal wordt al genoemd (Bouwvergunning, politieke verhoudingen, financiering, rendementsverwachting).
Wil je het zien vanuit KSF/PI dan is het aantal projecten in voorbereiding : uitgevoerde projecten per periode een (niet erg sterke) optie.
Procesoptimalisatie : niet kiezen als voorbeeld bij KSF/PI. Standaardisatie zou je wellicht kunnen uitdrukken in verminderen aantallen verschillende leveranciers.
Verhogen duurzaamheid is natuurlijk altijd prima.
Veiligheid (bijvoorbeeld meten : ongelukken op de piste t.o.v. een norm en t.o.v. vorige periode).
Minder CO2 uitstoot (vermindering met x% ten opzichte van vorige periode rekening houdend met (normaliter) stijgende omzetten).
Vermindering energieverbruik. Idem al dan niet in combinatie met CO2.
Green Key : minder afval en schoonmaakmiddelen (dat moet je dan wel gaan bijhouden!). Dus KSF : x% minder (of norm volgens Green Key) : PI werkelijk afval en verbruik schoonmaakmiddelen. Uiteindelijk is het voldoen aan de Green Key normen in feite het streven en dus je norm voor het meten.
Tenslotte : Vergeet je antwoorden niet te motiveren als dat gevraagd wordt EN maak gebruik van de in de vraag voorgestelde antwoord modellen of volgorde !
Aandachtspunten (Ook risico’s : “standaardvraag 2”)
In willekeurige volgorde (en zeker niet uitputtend) vanuit de casus :
Er is sprake van zelfstandig verantwoordelijke vestigingsmanagers. Hoewel er niet wordt gerept over mogelijke resultaat afhankelijke beloning schuilt hier toch altijd wel een risico van “flatteren” van de cijfers in. Dus de zaken van de eigen vestiging iets mooier voorstellen dan ze zijn. Het vergelijken van de verschillende vestigingen lijkt hier niet direct een oplossing voor dit risico omdat er te veel onderlinge verschillen zijn.
Hoewel het resultaat tegenvalt (zie ook opmerking NOW subsidie) ga ik bij de verschuivingsrisico’s uit van de “normale” invalshoek : juistheid activa / volledigheid passiva / volledigheid van de omzet / juistheid van de kosten. Dus geen “flatteren”…
Er is sprake van legio verschuivingsrisico’s zowel aan de inkoopkant als aan de verkoopkant. Ik noem er een aantal :
- Tarieven afhankelijk van activiteit, duur, seizoen en groepsgrootte. Verschuiving tussen de tarieven ligt op de loer. (Normaliter, vanuit de volledigheid van de omzet gedacht, van hoog naar laag).
- Online reservering = 5 % korting. (Korting is risico).
- Acties bezetting stimuleren (Actieperiode : andere prijzen = verschuiving)
- Groepsgrootte > 5 personen lokaal (!) mogelijk om 10% korting te verlenen.
- Annuleren geboekte (en betaalde) lessen. Terugbetaling of verplaatsen. Hierdoor verschuiving mogelijk (Les is betaald en doorgegaan maar geboekt als terugbetaald, les is verplaatst maar geboekt als terugbetaald).
- Oproepkrachten per lesuur (versus vast personeel). Verschuiving uurtarief / loon.
- Variabele tarief elektriciteit (verschuiving inkoopprijs laag naar hoog)
- Deel variabel tarief elektriciteit is gefixeerd.
- Prijs arrangementen wijkt af (> 5 personen) en kan lokaal worden bepaald. Verschuivingsrisico verkopen reguliere menu’s en boeken als arrangement.
- Badge korting : restaurant geeft 10% korting op vertoon van de badge. Verschuivingsrisico.
- Korting voor hotelgasten die online boeken (website).
- Korting (lokale afwijking) voor gasten die in groepen > 5 personen komen
- Opruiming tegen korting in de winkels.
- Aanvullende korting om incourante (winkel-) voorraad te vermijden.
- …
Overige risico’s / aandachtspunten
- Contant betalen (altijd een risico, fungibel goed, kasprocedure!)
- ERP systeem / Centraal kasregister (IT / continuïteit)
- Contract met elektriciteitsleverancier
- Meerjarig contract koeltechnisch onderhoud
- Milieurisico’s (als het speelt : volledigheid milieuvoorziening!)
- Contracten met technische bedrijven
- Inkoopcontracten winkels
- Afval verminderen : je moet het dan wel meten dus een “afval procedure”..
- Incourante voorraad (waardering voorraad)
- …
Kies waar mogelijk (vraag 2 is dat meestal) risico’s die passen bij de vraag en die ook een beetje herkenbaar te beheersen zijn). Beheersen : Preventief en repressief benoemen.
De genoemde risico’s zijn indicatief en niet uitputtend.
COSO
Er is een RvC (Control Environment). Ook zie je een uitgebreid systeem van interne rapportages. Je kunt die terug vinden in de casus (Interne controle en rapportage) mocht die vraag (COSO) zo gesteld worden. (Bijvoorbeeld Control Activities / Information and Communication / Monitoring Activities). Ook dienen leraren over diploma’s te beschikken (Control Environment). (Loop je door de 17 COSO punten dan herken je er diverse in de omschrijving van het bedrijf. De vraagstelling bij COSO kan twee kanten op gaan (zie COSO in deze website).
Andersom kan dus ook. Er wordt een bepaald item uitgelicht (bv duurzaamheid) en daarvoor moet je een onderdeel van COSO toepassen. Hou bij die laatste soort vragen altijd voor ogen dat je vanuit die specifieke doelstelling (duurzaamheid, tevreden klanten) antwoord geeft.
CB
Ook de “controle aantekeningen” kunnen enige discussie oproepen.
Het gevalletje stokken fraude. De invloed (op de controle verklaring) is natuurlijk sterk afhankelijk van de reactie van de leiding op de ontdekking. Het wordt gemeld voor einde van de controle maar er wordt niet ingegaan op de oplossing van het probleem. Afhankelijk van de oplossing heeft het gevolgen. Wordt er een vraag over gesteld, behandel dan alle opties (“Wat…Als…”). Is het allemaal teruggedraaid en formeel en procedureel opgelost dan is de verklaring een andere dan wanneer het onder het tapijt geschoven wordt.
Ten aanzien van het kerstfeest. Als de offerte marktconform is (en dat is ook aantoonbaar) dan is er niet zo heel veel aan de hand al zou ik persoonlijk de schijn zelfs willen voorkomen dat de hoogte van de prijs van het kerstfeest ook maar in de verste verte invloed kan hebben gehad op de onafhankelijkheid van de accountant. Dus principieel niet doen.
Waardevermindering : zie EV.
EV
De opmerking over de NOW subsidie heb ik al gemaakt. De vraag is of die al als opbrengst (lagere loonkosten) verantwoord had mogen worden.
De waardevermeerdering ondersteund in ieder geval mijn uitgangspunt dat er geen sprake is van flatterende tendensen. (Anders hadden ze zelf wel de waarde vermeerderd).
Gelukkig is EV niet het doel van deze analyse…
AOIB
Lastig dit keer. De afdelingen onder de vestigingsmanager zijn bijna organisaties op zich met eigen typologieën. Er is dus weinig informatie over de specifieke functies en daarom veel ruimte om de functie (scheiding) in te vullen. De vraagstelling zal het uitwijzen!
Het meest uitgebreid komen de reserveringen aan bod. Mogelijk dat daar een AO (procesbeschrijving) vraag over gaat. (Ik hoop tenminste altijd dat er een mooie procesbeschrijving gevraagd wordt zodat het enige echte fundament van de accountancystudie ook de aandacht krijgt die dit mooie vak verdiend).
Lees de vraag dus goed. Het kan zijn dat je stap voor stap door het proces begeleid wordt en dat in de vraag de volgorde en te beschrijven onderdelen benoemd zijn. Maak daar gebruik van.
Ook kunnen deelprocessen worden gevraagd. (Hoe beheers je de afzeggingen? Of welke (geautomatiseerde) verbanden worden gelegd bij een reservering?).
Begin als dat gevraagd wordt bij het begin. (Randvoorwaarden : FS / Richtlijnen / Begroting / IT).
Worden alleen proces stappen gevraagd dan kun je meestal volstaan met het benoemen van die stappen.
Uitgangspunt voor nu : De individuele vestiging. Marketing / IT is dan voor mij een black box.
Functiescheiding : Ik lees het niet uit de casus. De afdeling marketing is in ieder geval beschikkend (acties / tarieven en website). De vestigingsmanager is beschikkend binnen de vestiging (binnen richtlijnen van het hoofdkantoor) en is zelfstandig verantwoordelijk voor de resultaten.
De medewerker receptie is registrerend (vastleggen reserveringen voor klant ter plaatse). De afdeling reserveringen (afdeling?) is dan secundair beschikkend en werkt als een soort “bedrijfsbureau” de planning (skileraren) uit. Ook hier de vraag hoe bepalend en dwingend het centrale reserveringsysteem is of er sprake kan zijn van secundair beschikkend of gewoon uitvoerend. Geldt ook voor een mogelijke bewarende functie voor de badges. Zijn die waardevol en uniek genummerd of is het een kartonnen plaatje met een tijdelijke code die niet ingeleverd hoeft te worden? (Denk aan de skipas waar statiegeld op zit en die je in Nederland, na je wintersportvakantie, terug vindt in je binnenzak…).
Begroting Tarieven komen tot stand op basis van de begroting en (verwachte) bezetting. Afdeling marketing (afdeling?) stelt vast en beheert (website).
Richtlijnen t.a.v. tarieven, acties, kortingen en ruimte vestigingsmanagers voor eigen acties. Zoals bekend : ieder risico zijn eigen richtlijn.
Centraal IT reserveringen systeem. (Invoer controles! Zorg dat je er een aantal kunt benoemen. Startpunt : klantdata : NAW, postcode check, rekeningnummer check, kalender
capaciteit check.
Vanuit het reserveringsysteem (klant brengt gegevens en wensen in) en de betaling (daarna is reservering pas definitief) komt de QR code die recht geeft op een toegangsbadge. Die eerste inbreng
en de procedure rondom de tarieven moet dus wel waterdicht zijn.
Procesbeschrijving.
Zoals gezegd. Ik zie geen direct herkenbare vraag in de casus. Er is heel veel ruimte om de functies in te vullen. Functiescheiding, al dan niet in het systeem, is de basis voor een adequate AO. Ben dus echt benieuwd naar de vraagstelling!
Procedure stappen (mogelijk) :
- Klant opent de website
- Klant brengt NAW gegevens in
- Klant kiest optie(s) voor activiteit
- Klant kiest datum (waarschijnlijk laat het systeem alleen de open datums zien)
- Systeem maakt een voorlopige reservering (tijdelijk capaciteit dicht zetten, bijvoorbeeld gedurende een kwartier).
-
Automatische koppeling tussen keuze activiteit en tarief.
(Tarief = Hoofdkantoor = Marketing)
- Klant krijgt betaalverzoek en betaalt (Ideal / CC)
- Na akkoord betaling : reservering definitief.
- QR code naar klant.
- Klant meld zich bij receptie met QR code.
- Klant ontvangt een badge en “tekent” voor ontvangst (elektronisch via QR code)
- Klant gebruikt badge voor toegang (vastlegging in systeem zodat de no show ook vast ligt).
- Betaling (HQ) ontvangst en administratie. 1 op 1 koppeling met reservering.
Verbanden denk aan : uitgegeven badges = reserveringen -/- no show. Reservering (te betalen) = betaling = ontvangst bank. Uitgegeven badge = (na gebruik) geretourneerde badge (mits van toepassing).
Bij reservering ter plekke voert de medewerker deze gegevens in maar werkt de procedure in feite in grote lijnen hetzelfde.
Iedere afwijking (afzegging door Corona, Verplaatsing, Terugbetaling, etc. leidt tot extra stappen in deze procedure vanaf “QR code naar klant”).
Er zijn bovendien veel kleine deelvragen mogelijk in verband met de vele typologieën. (Winkel, restaurant, hotel, groepsuitje,…).
En misschien vragen ze een contractprocedure of een kasprocedure. Of de verbanden om de elektriciteitskosten te kunnen blijven beheersen….
Er is op basis van deze algemene casus beschrijving behoorlijk veel keus. De vragen zullen duidelijk maken welke kant dit op gaat.
Overig
De cadeautjes die je wellicht kunt uit pakken.
Cadeautjes : Dat zijn in mijn ogen alle vragen waar je niet echt voor hoeft te leren. Je moet wel een beetje creatief zijn en goed uitgeslapen zijn !
Bijvoorbeeld vragen over KSF/PI, Strategische informatie, Management informatie, al dan niet in combinatie met Balanced Score Card, Strategisch / Tactisch / Operationeel. KSF heb ik in het begin al even benoemd. Bij strategische informatie moet je denken aan DESTEMP (dus wat wil je weten als je een nieuw hotel wil neerzetten…). Management informatie gaat altijd over omzet, marge, kosten en in deze casus duurzaamheid (bijvoorbeeld dat afval). En altijd vergelijken tussen Begroting – Vorig jaar en Dit jaar. Vergeet dat asjeblieft niet! Gegevens worden pas informatie als ze met elkaar vergeleken worden.
Specifiek in deze casus in de management informatie ook rekening houden met de invloed van Covid. Want die hele pandemie heeft het gebruiken van vergelijkende cijfers als sturings- en beheersingsinstrument danig in de war geschopt.
Overigens nog een tip : bewaar deze vragen niet tot het laatst want dan ben je doorgaans moe en niet meer zo creatief !
Zorg dat je uitgerust bent ! En je mag collega studenten in het hele land op de hoogte brengen van het bestaan van deze site. Het maakt ze misschien wat enthousiaster voor het prachtige vak ! Hoop dat het helpt,
Sterkte en succes !
Ps. Groot compliment aan de redactiecommissie. Altijd weer een feest om de OAT casus te lezen. Eén kleine opmerking. Zorg dat taalfouten er uit zijn. Dan is het feest compleet.